2001年冬天，郑州街头。一行骑着三轮助动车的人埋头前行。他们的心情如同严寒的天气一样，在刺骨的寒冷中隐藏着委屈甚至是羞惭。领头的一个人，就是郑州日产总经理郭振甫。

郑州日产汽车总经理郭振甫

　　是年，郭振甫34岁。以如此年轻的年纪当选郑州日产总经理，原本是人生一大快事，可当时的郭振甫心里恐怕没有多少欣喜。春节即将到来，郑州日产账上却没钱给员工发工资。寒冬中蹬踏三轮车去借钱，是郭振甫当时的首要任务。

　　在回忆起10年前的一幕时，郑州日产员工李霞(化名)语气仍不住有些嘘唏。如果人的一生总有几个让人难忘的瞬间，对于郑州日产员工来说，寒冬中蹬踏三轮车的郭振甫，就是他们最难忘的画面。

　　“他(郭振甫)在员工中有极强的凝聚力，像个人英雄一样被崇拜和信赖。有些员工离开郑州日产了，但他们结婚的时候，还要请郭总去做主婚人，就像郭总是他们的亲人一样。”与郭振甫同时期进入郑州日产，有着21年工龄的老员工韩东(化名)说。

　　《三国》管理理念

　　时间回溯到20年前，中国汽车工业合资大门刚刚打开。上海大众、广州本田、上海通用等一批合资企业渐次成立，但国内，私家车仍是寥寥无几。自行车仍是人们出行的主要工具，在湖北、安徽的一些小县城，一个镇子往往只有三五辆小轿车。

　　在东风汽车与法国雪铁龙签署合资协议的同一年(1993年)，郑州日产成立。与其他合资公司相比，郑州日产日子更为艰难。原因一方面是，地处中原的郑州生态环境不比上海与广州活跃发达。另一方面，郑州日产由农用车转型为轻型商用车制造商，但产品数量稀缺，市场仍未打开。

　　1993~2001年，生存危机始终是郑州日产的最大难题。生产越多，亏损越多，公司账户上经常工资不够发，是当时郑州日产的真实写照。

　　年轻的郭振甫，就在这样的背景下走马上任。

　　回想起郭振甫骑着三轮车找经销商借钱发工资的历史，李霞感动的情绪溢于言表。“郭总非常喜欢三国故事，他的案头上总是放着一本《评析三国演义》。有一次，他向我推荐《三国》这本书，尤其谈到其中的桃园结义。郭总说，刘备、关羽、张飞三人从草莽到成为皇帝，从始至终，一路相伴。”李霞说。

　　郭振甫对情义的认知成为郑州日产的企业理念：相信，相伴，相成就。

　　1993年，郑州轻骑汽车厂与日产企业合资成立郑州日产公司，生产日产皮卡D21和郑州轻骑原本就有的三轮车，年产量只有几千台。在销售最好的年份，郑州日产的年产量也没有超过2万台。产品与产量未能突破的同时，郑州日产资金链还遭遇着极大的考验。在质量部工作过的老员工秦刚(化名)介绍说，1998年之前，郑州日产的销售模式是先提车，卖完之后再付款。这种销售模式利于开拓渠道，降低经销商风险，但却将主机厂置于非此即彼的绝地。

　　“产量越大，主机厂垫款越多，资金压力非常大。而一旦有库存的时候，主机厂就到了破产的边缘。”秦刚说。

　　1998年，郭振甫开始担任郑州日产财务经理。郑州日产每月11日发工资，但经常到每月9日时，公司账户上仍空空如也。不得已，郭振甫只能亲自出门，骑着三轮车去借钱。令郑州日产员工感激的也在于此：即便是经营十分困难的年月里，郑州日产也从未拖延过员工工资，哪怕是一天。“到今天，郑州日产还没有谁开过拖欠工资的先河。”秦刚说。

　　“郑州日产早些年的经营是非常困难的，如果不是经销商和供应商的支持，郑州日产绝对走不到今天。所以不管过了多少年，只要是帮助过郑州日产的，郭总都会一直记得。从现在经销商的结构也可以看出来，大部分经销商和郑州日产的合作关系都是十几年没有变过。”李霞对本刊记者说，当郑州日产无法给员工发工资的时候，经销店老总总是亲自提取10多万元的现金交到郭振甫手里。

　　郭振甫粗犷的外表下也隐藏着一颗细腻的心。李霞举例，一次公司会议上，一名员工无意说起母亲生病。会议结束后，郭振甫就会嘱咐公司办人员购买补品上门看望。

　　“郑州日产的凝聚力是非常强的。公司里面有许多的父子兵、夫妻兵，姐妹兵，一家人同时为郑州日产效力。因为大家都非常信任郑州日产，信任郭总这个人。”李霞说，与其他合资企业相比，郑州日产的中国传统文化色彩更浓。

　　从首度扭亏到预测未来

　　1998年，身为财务经理的郭振甫对董事长郭胜利开始一轮轮游说。在财务制度上，摒弃之前先发车后付款的做法，改为订单式生产。经销商提出订车需求，并支付一定定金后，主机厂再排生产计划。此举打破了郑州日产多年来的财务困境。在产品政策上，郭振甫说服郭胜利，将产量低的几款车型停产，重点精力放在生产和销售日产品牌的皮卡业务上。2001年，郑州日产首度实现扭亏为盈。时至今日，郑州日产皮卡已占据了国内约50%的市场份额。

　　“前几年郑州日产还有生存危机，现在这个危机已经没有了。仅靠皮卡，我们就可以活得很好。”2010年11月，郭振甫在其办公室中接受本刊记者采访时说。

　　2004年之后，郑州日产经历了最为关键的一次重组，成为东风汽车有限公司旗下一枚重要棋子。2010年，郑州日产年产18万台第二工厂竣工。同年，郑州日产年完成10万辆销售目标，形成东风与日产双品牌，乘用车与轻型商用车双轮驱动格局。

　　值得一提的是，郭振甫对传统文化的重视，还体现在个人修养上。早年的郭振甫也是个铁骨铮铮的硬汉子。耿直是他最大的外在特征。然而，20世纪90年代的郑州日产股权关系极其复杂，涉及中、日、泰三国。各方利益的平衡，员工利益的保障需要八面玲珑的手段，而不仅仅是强硬。

　　跟随郭振甫多年的老员工发现，郭振甫慢慢变了。尽管执着依然，但他却更加温和，以柔克刚成为他的新风格。这种风格也呈现在媒体采访中。在回答记者问题时，郭振甫并不会直接给出答案，而是对当前的宏观经济以及未来10年的走势作出详尽的分析和预测，然后在经济形势的变化中，将企业定位、发展思路一一剖析呈现。

　　因而，郭振甫也获得了“思想家”的美誉。与此同时，郭振甫重情、重义的侠义之名不断传播，“大侠”这样的称号也渐渐被外界送给郭振甫。

　　“对企业管理者来说，对未来10~20年经济形势的变化进行判断，是最最重要的。我认为未来中国车市的增速一定会放慢，并且出现质的转型和结构调整。从社会发展方向来看，首先低收入群体、尤其是农民群体收入会提高。其次，梯次性的农村城市化展开，推动更多小企业诞生，这是未来的发展方向。”郭振甫说，社会性的大转型首先影响的就是汽车。汽车前期过速释放，大城市的症结普遍被意识到。在这种形势下，LCV商用车的发展会大于乘用车。

　　2011年，郭振甫即将迎来他为郑州日产效力的第22年，也是他作为总经理的第10年，人生接近一半的时间奉献给了一家企业。在过去的22年里，郭振甫用情义和业绩建立起一个可以信赖的领袖形象。郑州日产多名员工毫不避讳地说，员工对郭振甫的崇拜是“非常明确的”。

　　“1989年我们(包括刚从北京理工大学毕业的郭振甫)150名大学生来到郑州日产时，公司为了迎接我们，把一栋还没建好的三层小楼的一楼粉刷好给我们住。工厂里每一棵树都是我们自己种的，每一方土都是我们自己挖的。郑州日产对于我们来说有太多割舍不掉的东西。”韩东说。