车险经营管理一般包括营销、核保和理赔三个环节，因此公司的效益应体现在每个环节管理中。

　　从提高营销员的效益意识开始

　　车险营销部门的主要职责，简单说就是通过各种营销手段把保险产品销售给客户，为公司带来业务收入。各公司对营销部门都是非常重视，不惜重金招聘大批销售人员，并制定各种提成激励机制，并对中介代理机构采用支付高额拥金的措施，刺激业务量增长。业务人员为了完成公司下达的业务指标，更为获取个人的提成收入，调动各种人脉关系，拓展各种代理渠道，尽最大可能扩大业务量。

　　业务员完成业务指标固然重要，但更重要的不是把所有的潜在客户都拉进来，而是把优质客户拉进来，并能给公司带来效益。但目前在多数公司的考核体系下，业务人员往往只关心销售额，对客户的赔付风险并不关心，普遍认为业务质量和赔付情况是核保核赔部门负责的事，与自己无关。这样一来，有的业务员明知某项业务质量不好但仍希望保进来充量，经常站在客户一边与两核部门发生争执，甚至协助客户弄虚作假，获得公司的审核通过，最终损害了公司的利益。

　　如何才能让业务员既关注业务数量，又关注业务质量，主动放弃垃圾客户去开发优质客户呢？

　　首先，公司要有效益优先的观念，不能一味追求上规模，盲目相信规模效益。公司在制定政策上要有全局性和系统性，应从制度上和考核机制上调动每个人的效益观念，把个人利益和公司的整体利益统一起来，让包括业务员在内的所有员工都自觉地把自己的工作与公司价值联系起来。

　　其次，公司应把赔付率作为考核业务员业绩的一项考核指标。这样业务员在展业过程中，才能既会考虑完成业务量指标，又会重视业务的质量和将来的赔付情况，就会主动配合两核赔门，尽可能提高业务品质，主动放弃市场上的一些赔付较高的不良客户或业务渠道，下功夫去开拓高品质业务，主动为公司创造承保效益。

　　最后，公司应把资源向高品质业务倾斜。公司应在充分调研市场的前提下，细分目标市场，锁定目标客户群，并把不同的客户群体按照赔付情况分类，然后把公司的政策、费用等资源向优质客户倾斜，这样才能提高开发优质客户的市场竞争力。阳光保险公司推行的“红、黄、蓝”管理模式就是一个成功范例。阳光保险把客户群体对公司的贡献高底分“红、黄、蓝”三类，针对不同的客户，制定不同的业务政策、服务策略，最终提高了资源投入的效率，使阳光保险到目前一直保持年年盈利。

　　核保管理是实现盈利的关键

　　车险核保是指保险公司对保险标的进行评判和分类，进而决定是否承保、以什么样的条件承保的分析过程。核保工作的好坏直接关系到保险合同能否顺利履行，关系到保险公司的承保盈亏和财务稳定，因此严格规范的核保工作是降低赔付率、增加保险盈利的关键，也是衡量保险公司经营管理水平高低的重要标志。

　　各公司的核保部门一般都编制承保手册。承保手册具体规定承保的险种、费率，以及哪些车型可保，哪些车型应限制承保或拒保等。承保手册起到了向保险营销人员和代理人传达承保政策的作用，也为核保人做出承保决定提供依据。目前的问题是各公司的承保手册内容互相参照，大同小异，缺乏差异化。往往一项业务要么是各公司都抢着承保，要么是都拒绝承保。其实核保政策的制定是一个复杂且科学的过程，各公司应该跟据自身的特点和市场定位，统计分析大量的历史数据，结合当前的市场实际情况，针对不同的客户特点，车辆特点、使用性质、历史赔付等多因素，制定差异化承保条件和费率报价。建立在严密精算基础上的核保政策，才是确保承保效益的关键。

　　理赔管理的重点是防范道德风险

　　车险理赔是车险经营管理的最后一环，很多人认为理赔部最重要任务就是控制赔付率，赔付率高了就是理赔人员工作没做好。实际上理赔最主要的任务应是做好服务，诚实履行保险合同，兑现公司的服务承诺，为公司树立良好的口碑和信誉，为业务发展打造买点和品牌。其次才是通过科学的流程管理，规避理赔人员的道德风险，提高理赔人员的打假防骗的技能，尽可能降低赔付率。其实当公司选择了某项业务，基本上就决定了未来的赔付率，尤其车险的风险状况，理赔人员事先无法控制，只能在事后尽最大可能减少不合理的赔付。

　　车险理赔具有案件量大、案均损失小、出险分布地域广、参与理赔人员多、道德风险高等特点。这就要求经营车险的公司要按照业务规模组建相应的理赔服务队伍，少则几十人，多则几百人，那么对于如此庞大的理赔队伍，如何通过有效管理，使各岗位人员严格遵守理赔原则，避免发生道德风险呢？笔者认为应从以下三方面着手。

　　首先，要建立科学的理赔流程制度。流程制度是理赔人员日常工作的操作规范和执行标准，必须要有科学性和系统性，应充分利用现代IT技术，将管理思想和IT系统有机统一起来，尽可减少人为因素，实现理赔的标准化。

　　例如平安保险不惜花费巨资打造了理赔平台系统，实现了将核价、核赔等关键环节的后台大集中，一方面实现了标准化操作，规避了分散作业的道德风险，另一方面也提高了工作效率，节约了理赔成本。另外应成立独立的案件稽核岗位，定期抽查案件质量，可起到很好的威慑作用。只有通过好的管理制度，才能有效规避内部风险，才能从根本上减少保险欺诈风险。

　　其次，要组建高素质的理赔队伍。再好的制度也要靠人去执行落实，没有高素质的人才，制度往往很难落实到位。目前车险理赔人员是鱼龙混杂，起点大多不高，有的公司也没有规范培训，公司的制度落实不到位，造成车险理赔的投诉率居高不下。更有个别理赔人员串通修理厂等代理人员采取不法手段谋取个人利益，损害公司的利益。笔者认为理赔人员的态度比能力更重要。良好的职业操守和工作态度，是公司良性发展的基础，否则能力越强意味着不确定风险越大。

　　最后，要建立科学的考核机制。好的考核机制可有效调动工作积极性，为理赔人员的不断进步提供原动力。目前许多公司对对理赔人员并没有建立透明的考核机制，吃“大锅饭”的情况仍比较常见，大家干多干少一个样，一旦发生差错则可能要受到处罚。结果导致理赔人员的工作主动性和积极性受到很大挫折，遇事相互推委，不愿承担责任等不良现象便常有发生。笔者建议应把理赔各项指标如结案率、估损偏差率、投诉率等分解到每个人头上，定期考核评比，奖优罚劣。另外对通过个人努力成功识破虚假案件拒赔的，公司应给予适应奖励。通过绩效工资与工作考核相合起来，调动大家的工作积极性，提高工作效果。

　　向理赔要效益，关键是要建立严格的理赔规则和标准，用科学的激励机制，让理赔人员积极主动的去严格执行，另外，保险公司应并加强培训，提高理赔人员打假防骗的技能，尽可能减少理赔过程中的“跑、冒、滴、漏”风险。如果简单的要求把赔付率控制在多少以下，则会歪曲理赔的基本服务职能，为了控制赔付率而想方设法少赔或拒赔，影响理赔服务的社会满意度。

　　目前经营车险的财产保险公司正从重规模向重效益转变，本文从车险营销管理、核保管理和理赔管理三个方面论述只有科学管理才能出效益。