本报记者 张首映 章念生

　　吉利并购沃尔沃，曾让世界惊讶。4年间，吉利推行“沃人治沃，要在杭州”方略，崇尚“包容互鉴，和而不同”理念，推动沃尔沃“复兴”，赢得业界敬重和好评，又让世界刮目相看。

　　2010年8月，浙江吉利控股集团以18亿美元，从福特购得沃尔沃汽车集团全部资产和知识产权。

　　为此，吉利集团董事长李书福和他的团队准备了8年，“光是阅读的材料，就可装满整整一卡车”，仅在并购文件上盖章，就花了整整一下午。

　　吉利并购团队成员、富尔特集团一位从事并购30年的资深专家感叹：“这是经历过的最艰难、最复杂的并购案。”

　　并购完成后，吉利遭到质疑：有钱买下沃尔沃，有能力经营沃尔沃吗?福特管不好，吉利能管好吗?吉利能保住沃尔沃工人的饭碗吗?吉利能摆脱国际并购“七成未达商业目标、七成败因在于文化”的“七七规律”吗?

　　如今，这些质疑已经烟消云散。

　　2013年，沃尔沃汽车盈利19.2亿瑞典克朗(1瑞典克朗约合0.82元人民币)，全球所有员工拿到相当于3个月工资的年终奖，属近年来少有。

　　这些年沃尔沃汽车集团全球员工数量的变化，可画成一条微笑曲线：1999年被福特并购时2.7万，2010年被吉利并购时1.9万，现在又回到2.7万。

　　“沃尔沃员工非常荣幸成为中国公司拥有的品牌。”沃尔沃汽车集团副董事长汉斯—沃勒夫·奥尔松这样评价。

　　吉利成功融合沃尔沃，靠的是什么?

　　靠沟通互信，靠合规合法，靠和而不同的中华文化底蕴，更靠中国经济实力的飞跃发展。

　　与工会组织建立良好沟通，坦诚相见，同舟共济，得到他们的全力支持。

　　尊重西方企业治理架构，实行目标管理，有效放权，让管理层充分发挥“主人翁作用”。

　　包容不同意见，鼓励思想碰撞，强调人文关怀，用“和而不同”化解矛盾冲突。

　　借国家开放“东风”，紧抓市场机遇，“买船出海”，开创性地融入全球企业竞争大潮。

　　2010年完成并购时，李书福说：“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟，而非父子。”

　　如今的“吉沃兄弟”，既具东方所有权和文化智慧，又有西方技术和治理架构，打造了跨国公司新范式。