第一辆国产车开出襄阳工厂生产线仅仅10天后的11月17日，东风英菲尼迪总经理戴雷，摆出了自己对豪华车战局的判断：“第二梯队肯定存在空间，奔驰、宝马、奥迪之后谁是第四，有可能是我们，也有可能是别人，但这是我们的中长期目标。”

　　“进口的Q50上个月的销量达到了1100辆”，戴雷以一个参照作为媒体——东风英菲尼迪当天公布了国产Q50L的售价，但并没有公开未来的销量预期——提问的回答。

　　高管论坛上确定战略

　　东风英菲尼迪在今年的9月22日才正式挂牌，英菲尼迪和东风公司分别派驻了戴雷和雷新出任东风英菲尼迪的总经理和执行副总经理，除此之外，原来英菲尼迪中国团队和东风派驻的团队都进入了东风英菲尼迪。

　　这些人员不足以构成完整的东风英菲尼迪团队体系，因为其销量将由去年的1.7万辆，增长到今年的3万辆，所以团队建设还需吸纳外部人员。

　　Q50L下线和上市后，来自不同背景，一块工作不到三个月的高管和基层工作人员，被迅速分到了战场一线。“团队的体系性建设是一个挑战，合作还要加强。”雷新说。

　　英菲尼迪从华晨宝马挖来的戴雷，有宝马慕尼黑总部、大中华区业务主管、华晨宝马营销高级副总裁等经历，有很强的宝马式的营销思维。

　　戴雷过去一年半打情感营销，针对英菲尼迪产品的年轻化特性，抓住年轻消费者对生活的感性认识，打出“敢爱”旗帜，既有激情又有文艺范。英菲尼迪的宣传片上，经常引用高晓松的名句“生活不只有苟且，还有诗和远方”。

　　这是德系车玩滥技术营销后，最近几年汽车品牌个性最为鲜明和创新的品牌定调，辨识度和冲击力都很高，戴雷为此很自豪。这是戴雷掌握流利中文，能理解中国文字的优势。

　　雷新对于这种定调也很认同：“我们确定的战略包括品牌敢爱的定调。”不过雷新也承认，团队内人员都有不同的背景，内部分歧是存在的。

　　1990年就进入了东风汽车公司技术中心做工程师的雷新，有丰富的营销履历，曾征战东风雪铁龙、东风标致以及神龙商务部，2012年调回东风汽车公司任战略规划部副部长。

　　“形成一致的团队文化，远比建设销售渠道等对公司发展的加速力更强。团队构成人员都是精挑细选的，来自不同的背景，但各有长处。”雷新认为高管都应该思考如何发掘各自的优势。

　　据其透露，东风英菲尼迪成立的第一个月，就召开了高管论坛，来商讨未来的发展战略，提出“同一个团队，同一个文化，同一个网络”等思路，但并不会立竿见影，“团队合作还需要加强”。

　　因为股东双方有不同的利益诉求，汽车合资公司初期的内部分歧很正常。东风日产就曾因为分歧，在2005年被迫停产召开高管论坛解决日方和中方的权责问题，东风英菲尼迪借鉴了这一经验。很多东风公司的高管都清楚，这个问题处理得好不好，将影响企业未来发展。

　　雷新思考的是如何快速度过磨合期。最有效的办法是用机制来保证，他们成立由东风公司董事长徐平参与的东风英菲尼迪董事会。