要深化经营模式的改革

　　省、市分公司是经营车险的管理层面，在车险发展、盈利活动过程中，要按照经营管理的职能，改革经营模式，实施有效的经营管理。一是要完善政策、用活政策。车险承保面广、保费量大，在经营政策贯彻上，需秉承既要体现统一性，又要平衡差异性的原则，对不同的区域、不同的客户群、不同的车型，采取统一政策框架内的差异化政策。二是要制定标准、落实标准。要围绕加快发展、降低成本、提升盈利，制定直接费用、间接费用配置标准，把有限的费用资源配置到发展快、成本低、盈利能力强的地方去；要按照上线限制要求，制定手续费跟单标准，严格手续费使用范围。三是要强化管控、抓好管控。要抓住经营管控风险的关键领域，在折扣率、续保率、核保条件、出险率、市场份额等核心风险指标控制上，要把指导性管控转化为刚性化管控，细化管控内容、量化管控责任、落实管控目标。

　　要深化车险承保定价改革

　　承保定价是保费充足和盈利的基础，要进一步深化车险承保定价改革，科学判断风险，准确细化承保定价。一是要细化ABCDE模型定价基础。以模型定价为基础，以折扣率为刚性控制手段，按照盈利价值确定承保价格，以盈利价值，确定不同的支公司、不同的客户群、不同的车型承保价格，刚性落实费率系数。二是要细化核保条件。以行业平台上线信息数据监控为基础，以赔付率R嵌入为刚性监控手段，细化承保条件、科学识别风险、提高自动核保门槛、降低环节损失率。三是要细化客户资源管理标准。在客户资源中，有续保客户、新保客户和转入客户，在已保的客户资源中又分未出险客户、出险客户和多次出险客户。细化客户资源管理标准，是差异化定价的基础，省、市分公司要深化客户资源管理，细化客户资源管理标准，以客户价值确定客户享受公司优惠价格和服务等级。

　　要深化考核分配制度改革

　　一是要量化考核内容。在考核内容上，要嵌入清晰可见、便于操作、刚性直观、界定分明的核心指标量，便于考核有依据，让每一个管理者都知道怎么做。二是要明确奖惩标准。对个性化与非个性化指标进行权重比例区分，按权重比例突出个性化指标考核。要明确奖惩的标准、确定奖励的时间、规定问责的范围，让每一个管理者都知道做什么。三是要严格兑现落实。考核分配的成效关键在于兑现承诺的及时性。每一个层级都要严格标准、严格考核，按照时间维度及时进行奖惩兑现，让每一个管理者都知道如何做。

　　要深化理赔管理管控改革

　　一是深化理赔风险流程管控改革。按照省、市集中的框架要求，以信息技术嵌入为支持，本着简捷、简便、公开、透明原则，全面梳理风险管控要点，细化风险管控流程，建立上下内外监督流程线路图，提高流程运行效能，全流程化解理赔风险。在省、市集中操作层面实现日清日结，达到零积压、零差错、零投诉；在支公司传送操作层面实现信息要素真实、全面，数据真实、完整，零延误、零差错、零失实。二是深化理赔作业团队管理改革。在持证上岗、编码管理的基础上，对理赔作业团队实行垂直管理，通过规范身份、以岗定薪、等级量化定期考核，按岗位业绩取酬的管理机制，全力打造精锐理赔作业团队。三是深化理赔过程监督改革。省、市分公司都要建立独立理赔督察制度，设置理赔督察团队，对理赔工作线多层次、全流程跟踪督察。督察内容包括：理赔流转效率、作业团队职业行为、案件处理过程、理赔查勘工具使用、投诉、举报疑难案件落实等。四是深化理赔提速增效改革。以就近服务客户满意为宗旨，以降赔增效为目标，以省市集中操作平台为基础，深入推进重点工作举措落实。

　　要深化工作管理团队改革

　　一是要提高选人用人门槛。车险和理赔工作线是公司的重要工作线，两条工作线的成效，关系着公司总体工作成效。市分支公司要从公司发展大局的角度，看待两条工作线选人用人的重要性，提高选人用人的标准，把那些品行好、素质高、能干事、干成事、不误事、善团结、讲和谐的人员选到两个团队中来，打造精英和谐团队。二是要配齐配强管理团队。车险和理赔工作线肩负着公司发展、盈利的重任，在一定程度上决定着公司的基本面。市分支公司要从这样的高度来认识配齐配强两条工作线团队的必要性，把那些能力强、听招呼、讲大局、懂规矩、守纪律、敢担重任、不怕困难、善拼硬打仗的人员充实到两个团队中来，打造精锐管理团队。三是要严格工作考核。车险和理赔工作线工作成效，在很大程度上，不在管理过程，而在管理结果，在于用数据说话。省、市分公司和区、县支公司，要重视对管理团队的量化考核，把以成效决定岗位、以岗位业绩决定薪酬贯穿管理团队每一个成员工作的全过程，以动态调整岗位和变动薪酬为杠杆，牵引每一个管理团队成员主动履职、忠诚履职、高效履职。对那些不适岗的人员要坚决转岗，不能迁就。

　　车险是财险公司的龙头险种，车险的发展、盈利程度决定财险公司总体目标实现的程度。加快车险高质量、有效益、可持续的科学发展，深化改革是关键，通过深化关键环节的改革，最大限度发挥车险在发展、盈利上的龙头拉动作用。