成都繁忙的机场路一侧，比亚迪展厅门外搭起了脚手架，这里是最繁华的汽车销售一条街，不足10公里的道路两侧，云集了近60家汽车4S店。

    机场路是比亚迪汽车曾经的福地，昔日比亚迪F0南区销售冠军——比亚迪平通成都空港旗舰店（下称“平通”）就坐落于此。这里也是比亚迪的伤心地，冠军店平通退出比亚迪渠道，转投竞争对手吉利，成为其“上海英伦”品牌的一员。

    我们在现场发现，平通对面的一家比亚迪汽车4S店，也正在拆下店面招牌。今年以来，比亚迪经销商在成都、北京、浙江、山东、河南等地，均出现“退网”的情况。

比亚迪F0

　金牌经销商“退网”

    自今年5月业内爆出比亚迪成都“金牌”经销商退网后，比亚迪汽车4S店退网事件接二连三出现，最终演变成全国范围内的退网危机。在比亚迪成立第七年，以创造发展速度奇迹、销量奇迹著称的比亚迪汽车，在经销商奏响的楚歌中，面临着成立以来最重要的十字路口。

    2009年6月26日，平通在鞭炮轰鸣中开业，面积达1700平方米的展厅，实木地板装修的客户休息区，彰显着自主品牌汽车4S店中少有的豪华。当年平通的业绩也与气派的展厅相得益彰。2009年，平通共售出近1500辆F0轿车，成为比亚迪A2网南区F0销售冠军（比亚迪经销网络分为A1、A2、 A3、A4）。

    谁都没有料到1年之后，这家成都金牌汽车销售店会退出比亚迪的销售网络，拉开了全国范围内比亚迪汽车经销商退网的序幕。而促使这家金牌店退网的直接原因，即是比亚迪不顾经销商承受能力，大肆压货导致的恶果。

   “库存最高的时候，F0的库存甚至接近1000辆，这样占用的资金就差不多3500多万元。即使是借助第三方金融机构，也需要自己支付30%、接近1000万元的货款。”曾在平通工作过的一位负责人表示，比亚迪近乎疯狂的压货，导致该店资金链处于危险境地。

    与其他汽车公司不同，比亚迪并没有为平通店制定一年的销售任务。而是每个月定一次目标，实力强、业绩高的经销商，其提车任务就越高。据记者了解，事实上平通2010年1月就提出了退网申请，而直到5月才将库存卖完。

   “每当承兑汇票到期的时候，都是我们最难熬的时候，库存不能在3个月内消化完，我们就得到处筹钱还银行的钱，有时候我们甚至向集团的老总私人借钱来还承兑汇票。”上述负责人说。

    一方面大幅增加专营店销售任务，另一方面，比亚迪在该区域内仍不断增加新的销售网点，这导致专营店经营更加艰难。以成都市场为例，2009年之前A2网只有3家店，2009年之后逐渐增加到5家。

   在成都市，比亚迪A1、A2、A3网共有14家经销商。而当地销量最好的上海大众汽车在当地也仅有13家经销商。

比亚迪G3

库存！库存！

   “库存很大，经销商之间的价格杀得又非常厉害，逼迫我们即使亏损也要卖掉。”比亚迪店的人士表示，如果一辆车利润为9000元，经销商能拿到手的只有1000元。

    接受我们采访的成都其他8家比亚迪经销商也纷纷把矛头指向了强制性压货。“其实我们也想退了，现在过得非常艰难，只是很多事情把我们套住了，只能这样拖着。你想这么多的保证金、这么多的库存，真要退网的话，损失还是很大的。”一家经销商称，即使是在去年车市火爆的情况下，他们也没有赚到什么钱，“去年的库存大得吓死人”，最多的时候库存周期达到了3个多月。

    汽车行业内，通常认为合理的库存系数是低于1.2，即库存数量相当于1.2个月的销量。库存系数超过1.8即意味着经销商资金链岌岌可危。而比亚迪经销商库存量达到3个月，则是相当危险的境地。

    不过也有经销商认为，此次的退网危机并不就意味着比亚迪到了四面楚歌的境地。“其实今年比亚迪减产是很对的，从40万辆提到80万辆（年产能）无法保障质量，经销商压力也很大。”重庆一家比亚迪经销商说，目前，比亚迪已将销量调整为60万辆。

    而实际上，比亚迪在进入汽车行业的短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多，也验证着经销商看好这一投资行为。

    上海一家比亚迪4S店市场经理对我们表示，虽然比亚迪实施分网销售，网点数量众多，但由于不同网的经销商不能为客户串网提供销售和服务，因而“至少售后服务的利润是有保障的”。“如果我们店的保有量达到2000辆，今后就是不卖车，光维修就可以赚到钱。”该市场经理说道。

    7年来，比亚迪汽车都不失为资本和市场导向的典型。在各个环节，包括研发、制造和营销等等都不拘一格，突破了行业的陈规，其发展模式被称之为“比亚迪生产方式”。这种模式，虽然饱受质疑，却带来了高速的发展。

    2010年，正在朝着“80万辆”加速时，比亚迪却出了问题。自第二季度车市变淡后，比亚迪也结束迅猛发展的势头，以往因高速发展、车市向好所掩盖的种种问题，从产品到渠道，开始集中爆发。

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“人海汹涌”比亚迪

    2003年开始进入汽车行业的比亚迪，走的是一条和别人迥异的发展道路。低成本制造、有抄袭嫌疑的外观设计、大量复制的低门槛渠道，这些都是比亚迪给行业留下的印象。此前5年，在这种模式的推动下比亚迪汽车的扩张近乎神速，增速每年翻番。

    比亚迪汽车副总王建钧曾对我们表示，比亚迪成功的根本原因就是把“制造做透”。而王建钧所说的把“制造做透”，也就是比亚迪生产方式：“手工+夹具”生产模式以及垂直整合产业链。这种模式最大限度地将技术与人力成本优势相结合，利用人海战术将整个产业链的利润尽可能地留在了企业的围墙之内。

    之所以采取这种模式，比亚迪总裁王传福认为，在2003年车市下行的时候进入汽车行业，按照通常的做法，比亚迪肯定是死路一条，必须走差异化的道路。

    比亚迪的汽车业务，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己制造、自己培养的。而比亚迪更是宣称，除了轮胎、钢铁和玻璃之外，其他的一切零部件都要由自己来制造。

    参观过比亚迪的总装车间就会发现，与其他汽车厂家自动化程度较高的生产车间不同，比亚迪将每个工序都进行了分解，从内到外，依靠大量工人按照固定操作流程来生产产品。

    据比亚迪内部人士介绍，即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间，钢板给料、组件搬运等工序，也大部分由人工完成。

    这种生产模式，为比亚迪带来了别人难以企及的成本控制。王传福就表示，像F3这样的车，和国际同类品牌相比，价格是它的一半，但还有25%的毛利。而现在的垂直整合还只是表面的，随着比亚迪进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

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全国第一网

    创新的比亚迪生产方式，为其带来了低成本产品。而在营销上，比亚迪更是与众不同，这也是比亚迪最为人熟知，也是争议最大的一个方面。

    比亚迪是分网销售的坚定执行者，推行多渠道策略。从F3投产到现在的5个年头，比亚迪一共有8款车，如果去掉每个月销量不超过三位数的S8和F3DM，只有6款车，但是现在已经拥有了A1、A2、A3、A4这4个销售渠道，每个网络里，销售的车型都是不一样的，比如，A1网现在销售的是F3和F6，消费者要是买其他的车型，只能去其他的网络中购买。

    分网销售模式的推动下，比亚迪渠道数量在急速的扩张，目前已经超过了1200多家，成为我国汽车行业最大的销售网络，无论是一线城市广州，还是二线的成都，甚至三四线市场，比亚迪经销商也形成“人海”优势，远远超过了上海通用、上海大众和一汽大众等三强。

    和比亚迪分网销售相匹配，比亚迪在销售上实行精细化运作，其组织架构非常的复杂，即使是一般的比亚迪汽车的工作人员，也难以弄清楚。据一位内部人士介绍，在比亚迪的4个网中，每个网都分了南、北、东三个战区，每个战区又分了7～8个销售部。另外，全国还有6个营销部，负责培训、广告等职能工作，支持销售部的工作。

    战区由销售公司副总直接负责，下面的销售部都是由销售总监负责。这样，每个网全国都有二十几名销售总监，4个网就有接近100名销售总监。比亚迪的战区相当于其他厂家的大区，而销售部相当于其他厂家的小区。

    销售部之下则是区域经理和运营经理。一般其他厂家的区域经理都会负责一个或者几个城市的经销商，而比亚迪则不同。刚刚进入比亚迪、派驻一线工作的区域经理、运营经理一般只负责1家经销商，比较成熟的则会负责三四家经销商。

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“大”之弊端

    任何事情都有两面。比亚迪在生产、销售方面的创新模式，使比亚迪成功地抓住了车市爆发的契机，进入了行业主流的队列之中。但是，在今年车市增速下滑的情况下，被高速增长掩盖住的问题暴露无遗。

    从山东、浙江，直到四川，比亚迪和当地经销商之间的厂、商矛盾开始大面积的爆发，甚至退网也时有发生，追根溯源，却是比亚迪发展模式弊端的暴露。

    分网销售、精耕渠道，使比亚迪把握了车市的爆发；大库存成就了大销量。但是，在现在的市场环境下，发展过于匆忙的比亚迪渠道，在大库存压力下，却暴露出了其承受能力不足的弱点，这不得不令人反思比亚迪之前的渠道门槛太低、发展太快。

    今年以来频频传出的比亚迪厂、商矛盾中，一直以来的产品品质再次成为一个话题。本报记者在成都的调查中，就有经销商抱怨，比亚迪给经销商发过来的车总是存在各种各样的质量问题。例如，漆面麻点、流漆、内饰脏、车的缝隙过大等，这都需要经销商自己来解决。

    另外，比亚迪的创新模式，不论是生产还是销售，伴随的必然是人力的大规模使用。即使抛开庞大的工厂一线员工，单从比亚迪销售公司来讲，其员工早已超过了2000人，成为我国最大的销售公司。

    在成都，一位经销商对我们表示，比亚迪的销售经理都是刚刚大学毕业不久，水平参差不齐，其能力和阅历都很难驾驭那些从事汽车流通行业数年的经销商，为了树立权威，销售经理们往往在工作方式上过于强硬，不可避免地造成了厂、商之间的矛盾。

    而在厂、商矛盾中间，销售经理们又不可避免地成为了“夹心饼干”，这导致了比亚迪一线销售经理的高离职率。据经销商介绍，一年下来，负责管理他们的区域经理甚至会换几茬。

    张志勇认为，比亚迪的这种模式，非常适应车市初级阶段粗放式增长阶段，但在车市进入成熟阶段之后，必然要经历调整。在汽车行业，有一个浅显的道理，第一辆车是靠销售顾问卖出去的，第二辆车则是靠口碑卖出的。比亚迪到了为卖出第二辆车而准备的时间了。