8月初发生的两件事无论对吉利还是比亚迪，显然都具有非常重要的意义。

　　8月2日，吉利集团与福特汽车在伦敦举行沃尔沃资产交割仪式，吉利宣布，正式完成对福特旗下沃尔沃轿车的全部股权收购。此后两日，由于汽车销售量连续四个月下滑，比亚迪宣布，将2010年产销目标由原来设定的80万辆调整至60万辆。

　　吉利，无论在销量还是赢利能力或其他综合考量方面，在国内汽车行业中它都还是“小弟弟”，在国内很多大汽车集团对海外收购只能“望梅止渴”之时，它何德何能将沃尔沃这一全球知名高端汽车品牌揽入怀中？

　　比亚迪，自2007年以来其产销量增长势如破竹，增长几乎每年翻番，其为何又甘愿在还剩下5个月时间大可“一搏”的情况下，就对80万辆的产销目标“低头认输”？

　　这两件事还都不经意间向人们打开了两扇重新认识吉利和比亚迪这类汽车公司的“窗口”。此前，这两家公司都有一个共同的身份——— 民营企业。

　　无论是吉利还是比亚迪，其相当时期内的行事规则或者其创业者的领导风格，都可用很多特定的词语去描述，这些词语为“冒险”、“激进”、“疯狂”、“投机”、“偏执”等。

　　但通过这两扇“窗口”，却让外界看到了两个企业在行事上从“激情”到“理性”的跨越———这不啻为一曲让人大开眼界的冰上芭蕾，在冰刀的腾挪跳跃之间，人们看到了两家民营汽车公司发展和成熟的华美舞姿！

　　从“草根”到“明星”

　　吉利与比亚迪的这曲华美舞姿，正是基于其企业文化的成熟。

　　上世纪八十年代，一批美国学者在比较日美成功企业的经验后，推出了一系列描述两国企业文化区别的著作，其中，1982年由狄尔和肯尼迪合著的《企业文化》一书得出了“杰出而成功的公司，大都有强有力的企业文化”的结论，他们认为，企业文化包括企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典及文化网络等五大要素。

　　如何判断企业文化的好坏？企业文化展现在公司应对行业和市场环境的举措之间，并且通过企业成长所取得的成就，我们可以分辨该文化对企业发展，到底是推动力还是阻碍力。

　　吉利和比亚迪的企业文化正是从“草根”阶层迈出了第一步。

　　“请党和政府给我一次失败的机会吧！”这是李书福最初站在汽车行业准入门槛前发出的哀叹。吉利造车之初，面临的是典型的“三不”局面———不被理解、不被看好和不受支持，李书福本人，则一度被外界称为“疯子”！

　　反观比亚迪，2003年初，尽管手上已揣着此前一年上市筹得的数亿元资金，但比亚迪借收购秦川汽车拐入汽车行业的“捷径”，也普遍不为人看好。不仅基金经理纷纷威胁要抛售比亚迪的股票，即使是现在比亚迪汽车销售的“掌门人”夏治冰，当时听闻王传福要干汽车时，投出的也是反对票！

　　随着时间的流逝，这些汽车行业“草根”阶层的民营厂家面对怀疑、打压甚至是荆棘时，它们凭借着无所畏惧的精神甚至是“精神胜利法”，在接下来的数年中取得发展和扩张，完成了汽车行业从“草根”到“明星”的华丽转身！

　　吉利自1997年进入汽车行业后，目前资产总值已超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，同时也是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

　　现在，吉利已在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力，它已经从当初一个连造车资格都很难获得的“门外汉”，成了国内主流乘用车厂家。

　　最近几年来，比亚迪借助F3、F6和F0等市场热门车型的旺销，也一举成为国内产销量居前十位的乘用车厂家。目前已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等产业格局上都日渐完善。

　　如果按照前面所说的标准，企业文化的好坏取决于能否推动公司持续有效发展，显然，吉利和比亚迪以及最近数年取得快速发展的长城、力帆等，其企业文化中的正面因子正在发挥着积极的作用。

　　这些汽车民企已经因为文化的推动力而改变了各自生存的“土壤”———物质形态(产品、技术、品牌和市场份额等)部分，实现从草根到中国汽车行业重要参与者的蜕变。

　　不断完善的企业价值观

　　基于企业发展历史和理念而产生的价值观体系是企业文化最重要的内容之一。当记者询问很多企业：你们的企业文化是什么？大部分的回答是，企业文化往往等同于企业价值观。

　　1997年，当吉利刚从装饰材料和摩托车生意转到汽车领域的时候，对当时的吉利和李书福来说，汽车就是一门前景不错的“生意”，而且是一门还没有其他民营企业涉足的“生意”。

　　所以，1997年至2001年期间吉利为汽车生产“准生证”大声疾呼的时候，喊出的口号为———“造老百姓买得起的车！”彼时吉利的诉求非常简单而直接：合资车都是卖20万元的，赶快批准我的造车计划吧！一方面消费者可以买到便宜的车，另一方面吉利也可以尽快切入汽车业。

　　到了2007年，吉利已提出了明确的价值观体系———“用我们的智慧、诚信和勤奋，构建和谐社会”。对吉利来说，这是一个非常务实的价值观体系。

　　“和谐社会”响应了党和国家号召，“智慧”和“勤奋”是吉利与身俱来的，“诚信”则是吉利为改变民营企业身份和品牌形象而迫切需求的挑战。

　　吉利新价值观的建立带来了战略大转型，而正是这一次转型，让吉利的企业形象、管理模式乃至整个企业文化，都发生了翻天覆地之变。

　　在2001年获得汽车生产“准生证”后，基于“造老百姓买得起的车”的想法，吉利的产品一直处在市场低端，价格虽然便宜，但技术含量及可靠性都不是很高，品牌形象也始终高不起来，但按照李书福的说法，“吉利跳起来的时候碰到了品牌天花板”！

　　吉利遇到的困难实质上是企业文化的内容冲突。

　　吉利强调的战略转型，实际上就是其企业价值观的转型。企业的价值导向由创业初期的“低成本”、“低价”、“以效益为中心”和“企业利益高于一切”，向“品牌创新”、“技术领先”、“品质领先”、“客户满意”、“以用户为中心”和“整体利益最大化”转型。而这种企业价值观的转型，本质上就是企业文化的转型。

　　再来看看比亚迪，尽管其企业文化价值观的构建中，没有经历吉利战略转型的“阵痛”，但很多环节也是对照其企业价值观不断修正和改善的结果。

　　“平等、务实、激情和创新”，是比亚迪的核心价值观，也是其企业文化的精髓所在。

　　与吉利不同，2003年进入汽车行业之前，比亚迪已经在二次充电电池领域名声鹊起，尤其是其镍铬电池和镍氰电池的销量，已做到世界数一数二的位子，成为了名副其实的“电池大王”。因此，比亚迪进入汽车业务时，企业已达到数万人的规模，“平等、务实、激情和创新”的企业价值观，也已正式形成。

　　在汽车业务领域，比亚迪业已形成企业价值观，更重要的是如何发挥其作用！

　　以创新为例，比亚迪掌握核心技术的“王道”，就是自主创新，比亚迪之所以进入汽车业，最大的“资本”，也就是其深信自身在充电电池业务领域的创新，能与传统汽车产业很好地结合起来。

　　再比如，比亚迪成功地在汽车领域进行垂直整合，确保了整个产品的差异化竞争力。

　　以造车为例，中外车企的传统做法是重在掌握车型研发、品牌和渠道，尽可能高比例地外购零部件，以强化生产效率、分散投资风险，但比亚迪却反其道而行之，陆续培植垂直的供应链体系，至少70%的零部件系自主生产。王传福曾表示，“我们造汽车和别人不一样。别人是专业化分工，我们是大而全，这就是比亚迪战略上的创新。”

　　再以务实为例，如果不是实事求是地从今年的市场形势出发，比亚迪不会在8月初将产销目标由80万辆下调为60万辆。

　　企业文化是口“缸”

　　广义上讲，企业的所有，都可以被视为企业文化的范畴，从企业的物质形态(产品、技术和厂房等)，到企业的制度形态(各种管理制度、流程和组织结构等)，再到企业的意识形态(经营理念、企业愿景和价值观等)，都可以被放进企业文化这口“大缸”。

　　企业文化的重点为该公司逐渐形成和完善的价值观、公司创业者或领袖的创业精神和领导风格，以及公司逐渐完善的管理制度等等。一种好的企业文化，总能成为推动公司发展的力量，是推动力而不是阻碍力。